创始人股权分配不当险被架空怎么办?

潘鸿宝曾面临一个非常艰难的选择：他的三名高管跟他提出要奖金，奖金额度为公司产值的5%。

一般情况下，创始人可以直接拒绝，而潘的为难之处在于，从股权分配上看，他只占有45%的股权，而要奖金的三位高管的股权一共占到了55%。他意识到问题的严重性，盘算着将这三人扫地出门。

此时，他正坐在联想之星创业大讲堂的舞台上，接受着台上两位大佬：联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志和优米网创始人王利芬的深度分析。偌大的会议厅里坐满了各地赶来的创业者，有些甚至席地而坐，希望借着这个机会学点干货。

潘鸿宝的苦恼也是台下很多创业者正在经历的：如何引进优秀的人才，又能合理的分配股权？当高管权利过大，创始人如何应对？

潘鸿宝是北京发研工程公司的董事长，从事建筑结构的改造加固。从2001年起，他带领着十几个人的团队创办公司，一路打拼到05年，公司已成为行业内的冠军，06年产值达到三千万左右。09年，公司遇到了上升期的瓶颈：怎么打拼也不能把企业带到更高的层面，由此，潘鸿宝决定引进高端人才。

就这样，09年底，他同时引进了总经理、生产副总和经营副总，除了高工资、高奖金，他还给了总经理25%的股份，两个副总共15%的股份。这意味着，新引进的人占了55%的股权，如果有任何事情需要董事会投票表决，潘这个创始人存在着被孤立的险境。

三个月以后，问题开始暴露，潘意识到高代价请来的团队，与当初的愿望差距过大。比如，三名高管想要先挣钱再与潘一起创业，由于管理层问题导致的中层员工两极分化，以及高层理念差异造成与外界材料供应商、分包单位的矛盾。最可怕的事莫过于三名高管自成团队，开始孤立他。

“慢慢了解到企业这样走下去肯定没有希望，这个事必须要处理，我决定完全收购股份，果断劝他们离开公司。”潘鸿宝说。

柳传志分析致命错误：价值观不同

台上的柳传志静静地听着，弄清楚来龙去脉以后，柳分析，潘鸿宝致命的错误在于：

首先，引进人才的最大错误在于价值观不同。

你把你现在的企业当成一个产业做，将来能够形成你和你员工的事业，而他们完全是一种职业经理人的心态，捞一把是一把，真的有了股份以后，并没有能够通过股权，对公司未来有信心。因此，在对企业的价值观上有了根本分歧。

此外，同时引进三个人又都居于重要岗位，是非常危险的，如果官司打起来，可能会把公司彻底打垮。

王利芬的困惑：狮子大张口怎么办?

王利芬一语道破关键：如果他们不卖或者狠狠敲你一笔你怎么办？

柳传志和王利芬同时想到：若真是如此，从战略上可以把三个人先分化一个出来。谈过一个人以后，股权就能大于50%，董事会可以把另两个人先炒了。事实上，潘鸿宝还真这么做过，但是并未成功。

“因为总经理和生产副总两人是铁杆，于是我先找经营副总沟通，我底下还是跟他很讲道理，原来他也认可我，但我没想到最后真正挑头的人是他。”潘鸿宝苦笑。

如果此事发生在柳传志身上，他会如何处理?

“要我来处理的话呢，一般我会把最坏的情况要想清楚：即三个人都坚决不分化。我在边上另外办一个公司，把原有的业务往那边招过去，这时公司的牌子就没有了，但是人还是原来的那些人，原有公司的品牌价值不大，这一下就把他们弄散了。”柳传志说。

柳传志补充，其实最好的做法，是三个人一起走。所谓狮子大张口，是要付出一定代价的，不要把钱看得太重，非要到他们不肯走的时候才分化。“能用钱解决的问题，我就不愿意用伤筋动骨的方式解决”。

创业者反问：同时引进三人是否急于求成?

同时引进三人，而且是总经理、管经营和生产的关键岗位。有台下的创业者提出：这是否是急于求成？

“确实你当时可能处于要几年达到销售指标、利润指标、上市指标，一方面是原创始人员出不了主意，另一方面，你不惜把自己大量资产给别人，太急于求成了。”创业者帮助分析。

对此，柳传志有不同的看法，公司在三五千万的销售指标上徘徊了这么长时间，必须突破，现在市场发展太快，不想办法突破，很快就会被别人超过。

而事实上，很多民营企业家在引进高管的时候，其实并不愿意拿出如此多的股份让企业发展，而潘鸿宝这样做了。在这一点上，柳传志认可潘的胸怀，非常尊重他。

来源|创业邦